Agile Organisationsentwicklung in einem internationalen IT-Unternehmen

Es gibt Aufträge, die nach ein paar Wochen erledigt sind. Und es gibt Vorhaben, die eine Organisation über Jahre hinweg prägen. Die „Agile Organisationsentwicklung" war letzteres: ein Transformationsprozess in einem mittelständischen IT-Dienstleister mit mehreren Standorten, den ich als Agile Coach und Organisationsentwickler über mehrere Jahre begleitet durfte.

Der Ausgangspunkt: Organisatorische Schulden sichtbar machen

Im Frühjahr 2017 brachte ein übergreifendes Kulturwandelprogramm eine unbequeme Erkenntnis: Das Unternehmen litt unter einer ganzen Reihe „organisatorischer Schulden", also gewachsenen Strukturen und Gewohnheiten, die die Organisation ausbremsten.

Um diese Schulden systematisch aufzudecken, wurde ein ganztägiger Kulturwandel-Workshop konzipiert und moderiert. Rund 40 Mitarbeitende aus allen Hierarchieebenen und Abteilungen kamen in bewusst interdisziplinären Gruppen zusammen. Fünf Handlungsfelder standen im Fokus: Zusammenarbeit, Kundenbeziehung, Eigenverantwortung, Entscheidungskraft und Geschwindigkeit.

Die Ergebnisse waren ehrlich und ernüchternd zugleich: fehlende Innovationsfreiräume, eine unterentwickelte Fehlerkultur, ineffiziente Meetings, mangelnder standortübergreifender Wissensaustausch, fehlende Karrierepfade jenseits der klassischen Führungslaufbahn, zu starre Beschaffungsprozesse und vieles mehr.

Die Idee: Organisationsentwicklung wie ein agiles Produkt behandeln

Statt diese Themen in klassischer Projektmanier von oben nach unten abzuarbeiten, fiel die Entscheidung für einen anderen Ansatz: Agile Prinzipien wurden auf die Organisationsentwicklung selbst übertragen.

Das bedeutete konkret:

Ein Product Backlog für die Organisation. Alle identifizierten Themen wurden in einem zentralen Backlog gesammelt und priorisiert. Jedes Thema erhielt eine strukturierte Beschreibung, angelehnt an einen „Change Canvas", der Elemente des Lean Change Canvas mit dem Business Model Canvas kombinierte. Dringlichkeit, Betroffene, Lösungsansatz, Erfolgskriterien und benötigte Investitionen wurden so für alle transparent dokumentiert.
Sprints für organisatorische Veränderung. Die Themen wurden in mehrmonatigen Sprints bearbeitet. Jeder Sprint begann mit einem Planungsmeeting, in dem sich freiwillige, cross-funktionale Teams für Themen zusammenfanden. Am Ende standen Reviews und Retrospektiven, nicht für Code, sondern für organisatorische Verbesserungen.
Regelmäßige Standups. In einem standortübergreifenden Standup-Format teilten die aktiven Thementeams ihren Fortschritt, besprachen Hindernisse und unterstützten sich gegenseitig.
Transparenz durch ein Kanban-Board. Auf einem für alle sichtbaren Board, zunächst physisch, später digital, war der Status aller Organisationsentwicklungsthemen jederzeit nachvollziehbar.
Begleitung durch ein Team von Agile Coaches. Die Rolle der Coaches war die von Enablern: Sie begleiteten die Menschen, die etwas bewegen wollten, vom Erstellen des Change Canvas über den Pitch bei Sponsoren und Geschäftsführung bis zur Umsetzung und abschließenden Reflexion. Alleine wäre ein solcher Prozess nicht tragfähig gewesen.

Die Themen: Vom Karrierepfad bis zur KI

Über die Jahre entstand eine bemerkenswerte thematische Bandbreite:

Karrierepfade jenseits der Führungslaufbahn. Eines der ersten und langlebigsten Themen. Gemeinsam mit HR und dem Betriebsrat wurde ein Karrieremodell entwickelt, das Fachkarrieren gleichwertig neben Führungskarrieren stellte. In Workshops mit der „World-Café"-Methode skizzierten Mitarbeitende ihre Vorstellungen von Entwicklungsdimensionen. Daraus entstand unter anderem eine formale Vertragsrolle für Agile Coaches und Scrum Master, und schließlich ein neues Vergütungsmodell.
Machine Learning als Innovationsthema. Ein cross-funktionales Team beschäftigte sich mit dem Einsatz von Machine Learning für die Produktdatenoptimierung. Vom Kick-Off-Workshop über Prototypen bis zur Review lief alles im agilen Rahmen der Organisationsentwicklung.
Verteilte Zusammenarbeit und virtuelle Meetings. Bereits vor der Pandemie wurde das Thema standortübergreifende Zusammenarbeit vorangetrieben. Ein umfassender Leitfaden für virtuelle Meetings entstand, von der Arbeitsplatzergonomie über Moderationstechniken bis zu Check-In/Check-Out-Ritualen. Als 2020 die Remote-Arbeit zur Pflicht wurde, zahlte sich diese Vorarbeit aus.
Führung in der agilen Organisation. Wie verändert sich die Rolle von Führungskräften, wenn Teams zunehmend selbstorganisiert arbeiten? Dieses Thema wurde zum Dauerbrenner und führte zu intensiven Diskussionen auf allen Ebenen.

Die Formate: Slams, Open Spaces und Feedback-Schleifen

Neben der Sprint-basierten Arbeit entstanden zusätzliche Formate, um die Organisationsentwicklung lebendig zu halten und möglichst viele Mitarbeitende einzubinden:

Ergebnis-Slams. Halbjährliche Veranstaltungen, bei denen abgeschlossene Themen in kurzen, unterhaltsamen Präsentationen vorgestellt wurden, inspiriert vom Poetry-Slam-Format. Diese Events stärkten die Sichtbarkeit der Ergebnisse und das Gefühl, dass Veränderung von allen getragen wird.
Open Spaces. Mehrere Open-Space-Konferenzen gaben den Mitarbeitenden die Möglichkeit, selbst die Agenda zu bestimmen. Besonders wertvoll, um neue Themen zu identifizieren und den Puls der Organisation zu spüren.
Umfragen und Feedback-Schleifen. Regelmäßige Befragungen, intern und bei Kunden, dienten dazu, Wirksamkeit zu messen und neue Bedarfe zu erkennen.

Was funktioniert hat, und was nicht

Nicht alles lief glatt. Der Prozess hatte auch Momente, in denen Themen versandeten, die Energie nachließ oder Ergebnisse hinter den Erwartungen zurückblieben. Manche Themen erwiesen sich als zu groß für einen Sprint; andere verloren ihre Dringlichkeit, bevor sie abgeschlossen waren. Die Balance zwischen Freiwilligkeit und Verbindlichkeit war ein Dauerthema, und nicht immer gelang sie.

Auch der kulturelle Wandel war kein geradliniger Weg. Einige der Widerstände, die früh dokumentiert wurden, sind typisch für solche Vorhaben:

„Es ist effizienter, wenn wenige entscheiden." Die Kraft interdisziplinärer Teams wurde anfangs unterschätzt und musste durch konkrete Erfahrungen erlebbar gemacht werden.
„Wozu sind denn Führungskräfte da?" Selbstorganisierte Veränderungsarbeit wurde teilweise als Infragestellung bestehender Hierarchien empfunden. Es brauchte Zeit, um deutlich zu machen, dass es nicht um die Abschaffung von Führung ging, sondern um ihre Weiterentwicklung.
Silodenken. Die standort- und abteilungsübergreifende Zusammenarbeit war eine der größten Hürden und gleichzeitig einer der größten Hebel. Die Vernetzung von Menschen über Bereichsgrenzen hinweg erwies sich als einer der nachhaltigsten Effekte des gesamten Prozesses.

Die Antwort auf diese Widerstände war selten Konfrontation, sondern Einladen und Erlebbarmachen. Wer einmal in einem gut moderierten, interdisziplinären Workshop-Format zu überraschenden Ergebnissen gekommen war, brauchte weniger Überzeugungsarbeit.

Sichtbarkeit nach außen: Konferenzvorträge und Community-Arbeit

Ein wichtiger Aspekt war der Austausch mit der Fach-Community, sowohl um gewonnene Erkenntnisse zu teilen als auch um von externem Input zu profitieren:

Agile Saxony (2018). Organisation eines Community-Abends mit rund 40 Teilnehmenden aus verschiedenen Unternehmen. Der Impulsvortrag zum agilen Organisationsentwicklungsprozess mündete in eine Fishbowl-Diskussion über Kulturwandel, Mitarbeiterengagement und die sich wandelnde Rolle von Führungskräften.
JUG Saxony Day (2019). Ein Konferenzvortrag darüber, wie organisatorische Schulden systematisch identifiziert und mit agilen Methoden bearbeitet werden können.
Weitere Formate. Von Welcome Days für neue Mitarbeitende über Beiratspräsentationen bis hin zu Beiträgen auf übergreifenden Unternehmensveranstaltungen wurden viele Gelegenheiten zum Erfahrungsaustausch genutzt.

Die Weiterentwicklung: Vom Auftrag zur Struktur

Nach rund fünf Jahren intensiver Arbeit in Sprints stand 2022 eine wichtige Weiterentwicklung an. Der Prozess hatte sich bewährt, aber die parallele Existenz verschiedener Steuerungsinstrumente (Organisationsentwicklung, strategische Initiativen, OKRs) erzeugte unnötige Komplexität.

Ein Konzept wurde erarbeitet, das die verschiedenen Stränge in einem einheitlichen dreimonatlichen Rhythmus zusammenführte: mit klaren Auftakt- und Abschlussveranstaltungen, Priorisierung durch die bestehenden Führungsteams und dem beibehaltenen Grundgedanken, dass jeder Mitarbeitende Ideen einbringen kann.

Der Prozess brauchte irgendwann kein eigenes Programm mehr. Er war Teil der regulären Organisationssteuerung geworden.

Was aus dem Prozess gelernt werden kann

Einige Erkenntnisse, die sich über die Jahre herauskristallisiert haben. Nicht als allgemeingültige Wahrheiten, sondern als das, was in diesem konkreten Kontext funktioniert hat:

Organisationsentwicklung profitiert von einem Produkt-Mindset. Veränderung als kontinuierlichen Prozess zu begreifen, mit Backlog, Sprints, Reviews und Retrospektiven, half dabei, Struktur und Flexibilität zu verbinden. In anderen Kontexten mögen andere Rahmen besser passen.
Freiwilligkeit erzeugt Energie. Die besten Ergebnisse entstanden dort, wo sich Menschen aus eigenem Antrieb für ein Thema engagierten. Das funktionierte nicht immer, aber wenn, dann deutlich nachhaltiger als zugewiesene Verantwortung.
Vernetzung ist der unterschätzte Hebel. Rückblickend war einer der größten Mehrwerte nicht ein einzelnes gelöstes Thema, sondern die Tatsache, dass Menschen aus verschiedenen Abteilungen, Standorten und Hierarchieebenen ins Gespräch kamen. Diese Vernetzung wirkte weit über die konkreten Themen hinaus.
Formate sind Katalysatoren. Canvas-Formate für strukturierte Problemanalyse, Open Spaces für Exploration, Slams für Sichtbarkeit: Die richtige Methode zur richtigen Zeit machte einen spürbaren Unterschied.
Widerstände sind Informationen. Jeder Widerstand erzählt etwas über die Organisation. Sie nicht zu bekämpfen, sondern als diagnostisches Signal zu lesen, war eine der wertvollsten Haltungen in diesem Prozess.

Fazit

Fünf Jahre agile Organisationsentwicklung haben gezeigt, dass dieser Ansatz für die gegebene Situation gut funktioniert hat. Nicht, weil er perfekt war. Sondern weil er einen Rahmen bot, in dem Veränderung sichtbar, greifbar und von vielen getragen werden konnte. Der iterative Charakter machte es möglich, aus Fehlern zu lernen und den Prozess laufend anzupassen, statt an einem starren Plan festzuhalten.

Der größte Wert lag am Ende weniger in den einzelnen gelösten Themen als in dem, was nebenbei entstand: ein Netzwerk aus engagierten Menschen über Abteilungs- und Standortgrenzen hinweg, ein gemeinsames Verständnis davon, wie Veränderung gestaltet werden kann, und eine Organisation, die gelernt hat, sich selbst weiterzuentwickeln. Dass der Prozess schließlich kein eigenes Programm mehr brauchte, sondern in die reguläre Steuerung überging, war kein Ende. Es war das eigentliche Ziel.

Dieser Text wurde mit Hilfe künstlicher Intelligenz erstellt.