Organisation – was ist das? Drei Tage Erkenntnistheorie auf dem Schloss

Anfang Februar 2024 – genauer: vom 7. bis 9. Februar – saß ich im Schloss Blumenthal bei Aichach/Klingen, unweit von München, und hörte Klaus Eidenschink dabei zu, wie er in drei Tagen systematisch zerlegte, was die meisten von uns unter „Organisation" verstehen. Die Veranstaltung „Organisation – was ist das?" hatte Vorlesungscharakter, angereichert mit Lehrgesprächen – und war eingebettet in seine Metatheorie der Veränderung. Für mich als systemischen Organisationscoach und -entwickler war das eine wunderbare Gelegenheit, hinter die eigene Praxis zu steigen: Sichtweisen zu hinterfragen, theoretische Hintergründe besser zu verstehen und das, was ich in der systemischen Arbeit oft intuitiv tue, begrifflich schärfer fassen zu können.

Eidenschink ist Diplom-Theologe, Organisationsberater und Leiter des Hephaistos Coaching-Zentrums in München. Seit über 30 Jahren beschäftigt er sich mit der Frage, wie Veränderung in psychischen, sozialen und organisationalen Systemen funktioniert – und warum sie so oft scheitert. Seine Metatheorie der Veränderung (MdV) ist der Versuch, Psychodynamik, Teamdynamik, Konfliktdynamik und Organisationsdynamik in einem integrativen Rahmen zusammenzudenken. Sein Buch „Entscheidungen ohne Grund. Organisationen verstehen und beraten" (zusammen mit Ariane Merkes, 2021) bildet die theoretische Grundlage des Workshops.

Warum wir Organisationen nicht verstehen: Eine erkenntnistheoretische Grundlegung

Eidenschink beginnt nicht mit Organigrammen oder Prozessen, sondern mit Erkenntnistheorie. Sein Ausgangspunkt: Die Art, wie wir über Organisationen denken, bestimmt, was wir in ihnen sehen können – und was nicht. Und genau da liegt das Problem.

Die westliche Denktradition, so Eidenschink, ist tief geprägt von der aristotelischen Metaphysik und ihrem binären Grundmuster: Sein oder Nichtsein, wahr oder falsch, gut oder schlecht, 0 oder 1. Dieses Denken in Substanzen – „Was ist dieses Ding?" – führt dazu, dass wir Organisationen als Dinge betrachten, die bestimmte Eigenschaften haben. Eine Organisation hat eine Kultur. Eine Organisation hat ein Problem. Eine Führungskraft ist kompetent oder eben nicht.

Dem stellt Eidenschink eine prozessorientierte Perspektive gegenüber, die er in der hebräischen Denktradition verortet. Statt „Da läuft ein Hund" müsste man eigentlich sagen: „Da hundet das Laufen." Nicht die Substanz steht im Vordergrund, sondern der Prozess. Übertragen auf Organisationen heißt das: Eine Organisation ist nicht etwas – sie geschieht. Kultur ist kein Zustand, sondern ein fortlaufendes Kommunikationsgeschehen.

Aristoteles selbst kannte übrigens zwei Konzepte von Veränderung: die Energeia, bei der Veränderung von außen angestoßen wird – wie ein Ball, den man tritt –, und die Entelechia, bei der ein System sich aus sich selbst heraus verändert, einem inneren Telos folgend. Eidenschinks Pointen hier: Organisationen sind keine Bälle. Man kann sie nicht einfach treten und erwarten, dass sie in die gewünschte Richtung rollen. Sie sind eher wie Hunde – lebendige, eigensinnige Systeme, die auf äußere Impulse auf unvorhersehbare Weise reagieren. Wer als Organisationsentwickler mit dem Ball-Modell arbeitet, wird scheitern, ohne zu verstehen warum.

Besonders eindrucksvoll fand ich seine Analyse der vier transzendentalen Bestimmungen des Seienden – Unum (Eines), Verum (Wahres), Bonum (Gutes) und Pulchrum (Schönes). Diese Kategorien, die in der aristotelischen Tradition jedem Seienden zugeschrieben werden, erzeugen in Organisationen problematische Erwartungen: dass es eine richtige Lösung geben muss, dass die Wahrheit erkennbar ist, dass Entscheidungen gut oder schlecht sein können, und dass alles am Ende stimmig und schön aufgehen soll. In der organisationalen Praxis ist das alles selten der Fall – und genau diese Kluft zwischen Erwartung und Wirklichkeit erzeugt viel von dem Leid, das in Organisationen herrscht.

Organisationen bestehen nicht aus Menschen

Der zweite große Block widmete sich der Systemtheorie in der Tradition Niklas Luhmanns, und hier kam der eigentliche Paradigmenwechsel. Eidenschinks zentrale Provokation: Organisationen bestehen nicht aus Menschen. Menschen sind in der Umwelt der Organisation. Organisationen bestehen aus Kommunikation – genauer: aus Kommunikation über Entscheidungen.

Das klingt zunächst abstrakt, hat aber enorme praktische Konsequenzen. Wenn Organisationen aus Kommunikation bestehen, dann verändert man sie nicht, indem man Menschen austauscht oder auf Schulungen schickt. Man verändert sie, indem man die Kommunikationsmuster verändert. Und hier wird es kompliziert, denn Kommunikation ist nach Luhmann grundsätzlich unwahrscheinlich. Jedes Verstehen ist ein Missverstehen – nicht als Defizit, sondern als Normalfall. Was bei Shannon noch als Signalübertragung modelliert wurde, wird bei Luhmann zum dreistelligen Prozess aus Information, Mitteilung und Verstehen, bei dem der Empfänger die Information konstruiert, nicht empfängt.

Dazu kommt das Konzept des Sinns: Sinn ist keine Eigenschaft der Welt, sondern eine systeminterne Selektion. Jedes System – ob psychisch oder sozial – erzeugt seinen eigenen Sinn, indem es aus dem unendlichen Horizont des Möglichen bestimmtes auswählt und anderes ausblendet. Was für die eine Abteilung sinnvoll ist, ist für die andere Unsinn – nicht weil jemand dumm ist, sondern weil die Systeme unterschiedlich selektieren.

Eidenschink erläuterte auch die Konzepte der Autopoiesis, der strukturellen Kopplung und der operativen Geschlossenheit: Organisationen erzeugen sich selbst aus ihren eigenen Operationen heraus. Sie sind zwar an ihre Umwelt gekoppelt, aber nicht von ihr determiniert. Für die Beratungspraxis heißt das: Man kann eine Organisation irritieren, aber nicht instruieren. Wer glaubt, er könne als Berater oder Organisationsentwickler eine Organisation von außen steuern, unterliegt einer Kontrollillusion.

Entscheidungen ohne Grund

Der dritte Teil war dem Kernthema des gleichnamigen Buches gewidmet: der Entscheidung. Eidenschinks These, verkürzt auf eine Formel: 2=1. Vor einer Entscheidung gibt es (mindestens) zwei gleichwertige Alternativen. Nach der Entscheidung gibt es nur noch eine. Das Paradox liegt darin, dass die Entscheidung selbst keinen Grund hat – denn hätte sie einen zwingenden Grund, wäre sie keine Entscheidung, sondern eine Berechnung. Entscheidungen sind, systemtheoretisch gesprochen, das irreduzible Element von Organisationen.

Herbert Simon hat das mit seiner Theorie der bounded rationality beschrieben: Rationalität ist immer begrenzt. Wir haben nie alle Informationen, nie genug Zeit, nie die kognitive Kapazität, um wirklich rational zu entscheiden. Wir entscheiden – und rationalisieren hinterher. Organisationen tun das systematisch: Sie erzeugen Strukturen, Regeln, Hierarchien, die den Anschein erwecken, als seien Entscheidungen rational begründet. Aber das ist eine nützliche Fiktion, keine Realität.

Hier kam auch Eidenschinks Auseinandersetzung mit Komplexität ins Spiel. Komplex ist ein Problem, wenn es mehr als eine mögliche Lösung gibt. Das ist im organisationalen Kontext praktisch immer der Fall. Und jede Lösung schafft neue Probleme – oder wie Judith Muster es formuliert: „Problemlösungen schaffen Lösungsprobleme." Das ist kein Fehler im System, sondern das System selbst.

Faszinierend war auch seine Philosophie der Zeit. Eidenschink entfaltete neun Zeitfelder, indem er Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft jeweils mit sich selbst kreuzte: die gegenwärtige Gegenwart, die vergangene Zukunft, die zukünftige Vergangenheit – und so weiter. Was zunächst wie ein intellektuelles Spiel wirkt, hat für Organisationen handfeste Bedeutung: Viele Konflikte entstehen daraus, dass verschiedene Akteure in unterschiedlichen Zeitfeldern operieren. Der Controller lebt in der vergangenen Gegenwart (Was haben die Zahlen letzten Monat gesagt?), die Strategin in der gegenwärtigen Zukunft (Wohin wollen wir?), und der Betriebsrat in der zukünftigen Vergangenheit (Was wird man uns vorwerfen können?). Diese Zeitfelder sind nicht kompatibel – und das soll auch so sein.

Strategie, Risiko und die Kunst des Kairos

Der vierte und letzte Teil brachte die Theorie in Berührung mit Strategie und Praxis. Eidenschink unterschied scharf zwischen Risiko und Gefahr – ein Begriffspaar, das er von Luhmann entlehnt. Risiko trägt derjenige, der eine Entscheidung trifft. Gefahr erleidet derjenige, der von der Entscheidung eines anderen betroffen ist. In Organisationen erleben die meisten Menschen Veränderung nicht als Risiko, sondern als Gefahr – sie wurden nicht gefragt, sie haben nicht entschieden, aber sie müssen mit den Konsequenzen leben. Dieses Verständnis erklärt, warum Veränderungsprojekte so häufig auf Widerstand stoßen: Es ist kein irrationales Beharrungsvermögen, sondern eine nachvollziehbare Reaktion auf erlebte Gefahr.

Beim Thema Strategie stellte Eidenschink zwei Denktraditionen gegenüber: Clausewitz und Sun Tzu. Die Clausewitz-Tradition plant rational, setzt Ziele, entwickelt Maßnahmen und kontrolliert die Umsetzung – das klassische Strategiemodell der meisten Unternehmen. Die Sun-Tzu-Tradition denkt anders: Sie beobachtet Potenziale, wartet auf den richtigen Moment – den Kairos – und nutzt das, was ohnehin im Entstehen ist. Es geht nicht um das Durchsetzen eines Plans, sondern um das Erkennen dessen, was möglich wird.

Für die Organisationsentwicklung ist das eine zentrale Unterscheidung. Wer nur im Clausewitz-Modus arbeitet, versucht, Veränderung durchzusetzen, und erzeugt Widerstand. Wer den Kairos-Ansatz versteht, beobachtet, wo Veränderung bereits geschieht, und verstärkt diese Bewegung. Das setzt allerdings eine Fähigkeit voraus, die in durchgetakteten Organisationen selten kultiviert wird: Geduld. Und die Bereitschaft, nicht zu wissen, wohin es geht.

Heinz von Foerster brachte es auf die Formel: „Wissen macht blind." Je mehr wir glauben zu wissen, desto weniger können wir sehen. Für Organisationsentwickler ist das eine heilsame Zumutung.

Was bleibt: Reflexionen eines Organisationsentwicklers

Drei Tage im Schloss, und ich bin mit mehr Fragen zurückgekehrt als Antworten. Das ist vermutlich das Beste, was man über eine Weiterbildung sagen kann.

Als Organisationsentwickler bringe ich bereits eine systemische Haltung mit. Vieles von dem, was Eidenschink beschreibt, war mir nicht grundsätzlich neu – aber der Workshop hat mir den theoretischen Hintergrund verständlich gemacht, der diese Haltung trägt. Warum systemisches Arbeiten funktioniert, wenn es funktioniert. Und warum es manchmal an Grenzen stößt, die nicht im Methodenkoffer liegen, sondern in den Denkmodellen, die wir unreflektiert mitbringen.

Interessant ist auch, was Eidenschinks Perspektive für Themen wie Agilität oder psychologische Sicherheit bedeutet. Agile Methoden, Partizipationsformate, Kulturentwicklung – all das sind wichtige Ansätze, die in der Praxis viel bewirken können. Eidenschinks Rahmen hilft, sie präziser einzuordnen: als Formen der Irritation, die Wirkung entfalten, deren Ergebnis aber nie vollständig planbar ist. Agilität etwa gewinnt an Tiefe, wenn man sie nicht als Zustand versteht, den man „einführt", sondern als Prozess, der fortlaufend geschieht – oder eben nicht. Und psychologische Sicherheit lässt sich nicht als steuerbare Variable behandeln, die man durch die richtige Maßnahme herstellt, auch wenn sie als Voraussetzung für achtsame Organisationen zentral ist.

Auch die Unterscheidung zwischen Risiko und Gefahr hat mir etwas besser verständlich gemacht, was in Veränderungsprojekten passiert. Eidenschink definiert Risiko als die Bedrohung aus der Perspektive desjenigen, der selbst entscheidet – und Gefahr als die Bedrohung aus der Perspektive desjenigen, der von der Entscheidung eines anderen betroffen ist. In Veränderungsprozessen erleben die meisten Beteiligten keine Risikosituation, sondern eine Gefahrensituation: Sie wurden nicht gefragt, haben nicht entschieden, müssen aber mit den Konsequenzen leben. Dass daraus Widerstand entsteht, ist dann keine Irrationalität, sondern eine nachvollziehbare Reaktion – etwas, das ich intuitiv schon lange so wahrgenommen habe und das durch Eidenschinks begriffliche Schärfe nun besser fassbar wird.

Was ich mitnehme: Organisationen lassen sich nicht steuern, aber irritieren. Entscheidungen haben keinen Grund, aber sie erzeugen Realität. Jede Lösung erzeugt neue Probleme. Und manchmal ist die hilfreichste Haltung als Organisationsentwickler nicht die des Experten, der weiß, wo es langgeht, sondern die des aufmerksamen Beobachters, der erkennt, was ohnehin im Entstehen ist.

Eidenschinks Ansatz bietet keine Rezepte, keine Best Practices, keine Fünf-Schritte-Pläne. Was er bietet, ist eine Sprache, um über das zu reden, was in Organisationen tatsächlich geschieht – und ein theoretisches Fundament, das die systemische Arbeit nicht ersetzt, sondern vertieft. Für mich war der Workshop eine Bestätigung und Schärfung zugleich: eine Einladung, die eigene Praxis mit mehr theoretischer Klarheit zu betreiben, ohne den Anspruch aufzugeben, wirksam zu sein.

Das Buch „Entscheidungen ohne Grund. Organisationen verstehen und beraten" von Klaus Eidenschink und Ariane Merkes (2021) sowie weiterführende Materialien zur Metatheorie der Veränderung sind unter metatheorie-der-veraenderung.info verfügbar.

Dieser Text wurde mit Hilfe künstlicher Intelligenz erstellt.